沈阳铜门厂家如何管理好沈阳铜门安装队伍

2019-07-20 08:49


沈阳业政铜门安装厂家在原有的管理人员既是变革的主体,又是变革的对象,有时还要做变革的裁判,我们从以下几个方面分析:

第一,必须把“聚光灯”打过去,必须把专家、老板以及企业舆论的注意力,引导到管理人员身上去。
 
很多企业曾经在一两个月的变革期内遭遇过这样的责问:你们究竟要把企业引向何处?管理变革究竟能提升我们多少业绩?经了解,这几位管理人员,都是企业有一定影响力的人物,并且基本上都是学历不高,追随老板多年,从员工干到厂长、经理位置上的人,他们本身就不主张变革,因为这会危及到他们自身的利益。有些人甚至公然对手下放言:他讲他的,我做我的,大不了走人。这些人不是真心站在企业立场上的。
 
针对以上哪些人,有业内人士提出了几个问题:
 
一是他们认为业绩提升多少才算合理?50%怎样?10%又怎样?他们认为企业给出的数据有依据吗?他们判断这些数据有依据吗?既然明知没有依据,却一定要企业给出一个数据,这样的要求目的何在?
 
二是即便第一个问题反映了他们对企业的关心,对企业变革的关心,那他们为什么在变革的执行上,却迟迟不按要求去做,要求他们做的流程修改和制定的表单为什么一直未做?为什么还私下阻止手下去做,并且说:“他讲他的,我做我的”,难道他们不知道,不论是企业讲的和他们做的,都是企业花了钱的吗?让企业花钱却又不去执行,这样花钱会有效果吗?他们这叫真心关心企业吗?
 
先要让他们明白,真正的道理,然后铜门企业的老板站了出来,对着管理人员说:从今天开始,都不许谈变革的大是大非问题,这不是你们想的事。你们的工作就是把专家们的意见真正落实好,问题和意见可以提,但要针对具体的变革措施来提,要建设性地提。
 
第二,首先必须让管理人员检讨自己的工作,其次才能给他们输入各种知识。
 
要让企业管理人员成为变革的主体,就必须让他们首先注意自己,注意自己的工作。所以企业的管理变革中,经常要求管理人员做的第一个作业就是:自我检查。对于自己在工作中的不良习惯进行一个自查,并且分析原因,提出整改措施。

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